نوشته شده توسط : ali
«فرانسوا پینو»، مالک عمده سهام گروه کالاهای لوکس PPR که دارای برندهایی چون گوچی، ایو سنت لورن و پوما می‌باشد، با ثروت 6/7 میلیارد دلار شصتمین میلیاردر دنیا می‌باشد.

فرانسوا پینو، مالک عمده سهام گروه کالاهای لوکس PPR که دارای برندهایی چون گوچی، ایو سنت لورن و پوما می‌باشد، با ثروت 6/7 میلیارد دلار شصتمین میلیاردر دنیا می‌باشد. 
 
این مرد ثروتمند فرانسوی متولد 21 آگوست سال 1936 می‌باشد. او ريیس و مدیرعامل شرکت PPR است. این گروه در حقیقت مجموعه‌ای از چندین شرکت و برند کالاهای لوکس و دارای فروشگاه‌های زنجیره‌ای فروش این کالاها می‌باشد. فرانسوا پینو در سال 1963 این شرکت را تاسیس کرد که در حال حاضر توسط پسر او فرانسوا-هنری پینو که در سال 2009 با یکی از هنرپیشه‌های معروف به نام سلما‌هایک ازدواج کرده،‌ اداره می‌شود. این شرکت در آغاز یک شرکت تولید الوار و ابزار ساختمان‌سازی بود؛ اما در اواسط دهه 90 حوزه کاری خود را به بخش فروشگاه‌های زنجیره‌ای تغییر داد و به سرعت تبدیل به بازیگری قدرتمند در این بازار شد. 
 
PPR در سال 1999 با خرید سهام شرکت گوچی کنترل این گروه را به دست گرفت و با تاسیس گروهی متشکل از چندین برند معروف در کالاهای لوکس وارد مرحله‌ای جدید از توسعه گروه شد. در سال 2007 این گروه به دنبال فرصت‌های رشد جدید از طریق خرید سهام پوما، برند پیشتاز در بازار لوازم و لباس‌های ورزشی‌ بود. PPR همچنان به رشد خود در بازارهای پررونق به واسطه برند‌های بسیار مشهور و قوی خود ادامه داده است.

 
PPR در سال 1988 یک شرکت متخصص در زمینه تجارت، توزیع و تولید الوار در بازار سهام پاریس بود. در سال 1990 فرانسوا پینو شرکت CFAO را که یک شرکت متخصص در زمینه توزیع تجهیزات الکتریکی و تجارت در آفریقا بود، خرید. در سال 1991 با خرید شرکت کانفوراما، این گروه وارد فعالیت‌های خرده‌فروشی شد. با خرید شرکت «او پرنتام» در سال 1992،‌ گروه پینو-پرنتام که مالک 54 درصد سهام شرکت «لا ردوت» و «فینارف» بود،‌ متولد شد. فرانسوا پینو گروه خود را در سال 1994 با شرکت لا ردوت ادغام کرده و نام گروه حاصله را به پینو-پرنتام-ردوت تغییر داد. 
 
این گروه همچنین در این سال شرکت «اف نک» را که یک زنجیره فروشگاه‌های محصولات سرگرمی، فرهنگی و الکترونیک بود، خرید. این شرکت بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای در نوع خود در فرانسه است. CFAO در سال 1996 شرکت SCOA، توزیع‌کننده برتر محصولات دارویی در غرب آفریقا را خرید. گروه PPR در همین سال فروشگاه‌های زنجیره‌ای لباس‌های زیر اورکانتا را راه‌اندازی کرد.
 
از سال 1997 تا 1999 این گروه با خریدن الوس (شرکت پیشتاز در بازار فروش مایحتاج منزل در اسکاندیناوی)، گسترش زنجیره اف‌نک، خرید شرکت گیلبرت (شرکت اروپایی پیشتاز در لوازم و مبلمان اداری) خرید شرکت بریلین (شرکت بزرگ آمریکایی در بازار فروش مایحتاج منزل) و ایجاد فروشگاه‌های زنجیره لوازم ورزشی به نام «مید این اسپورت» به گسترش خود ادامه داد. فرانسوا پینو سپس با خرید 42 درصد سهام گوچی توسط گروه خود، اولین گام در ورود به صنعت کالاهای لوکس را برداشت. گوچی در سال 1999 شرکت برند معروف در کالاهای لوکس، ایو سنت لورن را خریداری کرد.

این گروه در سال 2000 شرکت فروشنده کامپیوترهای شخصی، سورکوف را نیز خریداری کرد. گروه گوچی شرکت‌های بوتگا ونتا و بالنچیاگا را در سال 2001 خرید و با شرکت‌های مک کارتنی و الکساندر کویین نیز قراردادهای شراکت امضا کرد. کانفوراما با خرید گروه امتزا، شرکت پیشتاز در مبلمان منزل در ایتالیا، وارد بازار این کشور شد. 
 
این گروه در سال 2003 گروه پینو بوا و شرکت گیلبرت را به شرکت‌های انگلیسی و آمریکایی فروخت و در سال‌های 2004 و 2006 نیز بخش‌هایی از گروه را مثل شرکت رکسل، بخشی از سهام شرکت فینارف، شرکت موبایل پلانت، بخشی از سهام شرکت فاست، بخش عمده سهام فرانس پرنتام و گروه اورکانتا که همگی از شرکت‌های تابعه این گروه بودند را به فروش رساند؛ اما همچنان به خرید سهام گروه گوچی ادامه داد، تا جایی که توانست کل این گروه را بخرد. این گروه همچنین در این سال فعالیت‌های خدماتی اف نک را نیز متوقف کرد. گروه PPR همچنان به فروش بخش‌هایی از گروه از سال 2007 تاکنون ادامه داده؛ اما طی این سال‌ها سهام خود در پوما را افزایش داده و همچنین از طریق شرکت ردکت، یکی از شرکت‌های تابعه خود، گروه آمریکایی یونایتد ریتیل را خریده است. این گروه همچنین بخشی از سهام شرکت ساعت‌سازی سوئیسی ژرارد پرگو را خریده است.

فرانسوا پینو، همانند دیگر افراد ثروتمند و سرشناس فرانسه مثل آقای آرنو و ژان لوک لاگاردر به ارتباطات سیاسی خود تکیه زیادی دارد. او در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 از حمایت سخاوتمندانه بانک قدیمی کردیت لیونز در فرانسه برخوردار بود. او همچنین از دوستان صمیمی ريیس‌جمهور پیشین فرانسه، ژاک شیراک است. فرانسوا پینو همواره نشان داده که قابلیت ریسک‌پذیری بالایی دارد و می‌تواند به سرعت ساختار شرکت‌های خود را عوض کند. سهام گروه او در سال گذشته به بیش از نصف کاهش یافته است. 
 
کلکسیون هنری وسیع شخصی او در پالاتزو گراسی در ونیز که در سال 2006 آن را خریده بود، به نمایش گذاشته شده است.

 


:: بازدید از این مطلب : 1162
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : پنج شنبه 3 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
 
 
توفيق يك ايده اقتصادي در گرو داشتن يك چشم انداز، آزاد سازي انرژي خودتان، و تعيين نياز بازار مي باشد. اين سه گام بايستي به عنوان عوامل اصلي اقدام به راه اندازي يك كسب و كار، مورد توجه قرار گيرند،

وفيق يك ايده اقتصادي در گرو داشتن يك چشم انداز، آزاد سازي انرژي خودتان، و تعيين نياز بازار مي باشد. اين سه گام بايستي به عنوان عوامل اصلي اقدام به راه اندازي يك كسب و كار، مورد توجه قرار گيرند، بنابراين :
• چشم انداز كارتان را تعيين كنيد.
• توانائي ها، مهارتها، تخصص ، و همچنين كسب و كارهائي كه به انجام آن عشق مي ورزيد را معين كنيد.
• بازار و نياز آن را شناسائي كنيد.

1- تعيين چشم انداز
چشمهاي خود را براي چند دقيقه ببنديد و تصويري از آنچه دوست داريد در 5 سال ديگر باشيد را با تمام جزئيات مجسم نمائيد. تا آنجا كه مي توانيد و امكان دارد، جزئيات را هر چه مفصل تر ترسيم نمائيد، مثلا":
• در كجا زندگي مي كنيد؟
• روزها را چگونه سپري مي كنيد؟
• به چه كاري اشتغال داريد؟
• آيا تنها كار مي كنيد و يا با ديگران همكاري داريد؟
• چه كساني در اطراف شما هستند و با چه كساني معاشرت و رفاقت مي نمائيد؟
• غير از كار، اوقات خود را چگونه سپري مي كنيد؟
بهتر است خود را به اين سئوالات محدود نكنيد. چشم انداز مفصل و مشروحي براي خود تنظيم كنيد و در آن هر چيزي كه برايتان از اهميت برخوردار است را به وضوح معين نمائيد. اينها همگي مسائل خصوصي شما هستند كه شامل نوع و محل كسب و كار، محل و شرايط زندگي، و اوقات فراغت تان مي باشد. چنين اقدامي به شما كمك مي كند تا زير بناي انتخاب يك كسب و كار و يا تصميم گيري در مورد آن و نيز هدفگذاري واضح و روشني را پايه گداري كنيد.
بهتر است اين كار را به كمك شخص ديگري انجام دهيد و تصورات و چشم اندازهاي خود را با يكديگر در ميان گذارده تا به يك چشم انداز منسجم دسترسي پيدا كنيد.
2 - تعيين توانائي ها، مهارتها، تخصص، و نيز آنچه دوست داريد انجام دهيد
غالبا" مراجعه به درون و جستجو براي تعيين آنچه دوست داريد به عنوان كسب و كار يا شغل انجام دهيد، كار مفيدي است. اصولا" پيدا كردن يك ايده اقتصادي خوب و عالي يك كار است و تطابق آن با مهارتها، توانائي ها، تخصص، و علائق خودتان، كاري ديگر. كسب و كار شما بايستي قدرت رها سازي انرژي درون شما را داشته باشد. به زبان ساده تر بايستي كاري را انتخاب نمائيد كه حاضر باشيد سالها صبح زود براي آن از خواب بيدار شده و تا پاسي از شب به خاطر به ثمر رسانيدن اهداف آن تلاش كنيد. به عبارت ديگر بايستي كسب و كاري را انتخاب كنيد كه اكثر قريب به اتفاق (اگر نه تمامي) محضورات و رودربايستي هاي شما را تحت الشعاع قرار داده و در بازگو كردن آن به ديگران افتخار نمائيد و هميشه پر انرژي و مصمم به انجام آن اصرار داشته باشيد.يكي ار بهترين روشهاي دسترسي به اين هدف، تنظيم سه فهرست جداگانه به شرح زير مي باشد:
فهرست اول: آنچه كه در آن خوب هستيد
هر فردي در يك كار خيلي خوب است و مجموع چنين مهارتهائي است كه مي تواند زير بناي يك كسب و كار موفق قرار بگيرد.شايد شما نتوانيد به سرعت بهترين مهارتهاي خود را به خاطر آوريد، بنابراين بهتر است با نظارت بر رفتار خود طي چند هفته و همچنين پرس و جو، از افرادي كه شما را خوب مي شناسند و از توانائي ها و قابليتهاي شما اطلاع دارند، به تنظيم اين فهرست بپردازيد.
فهرست دوم : مهارتهائي كه آنها را طي ساليان مديد كسب كرده ايد
چه در يك محيط قراردادي و استاندارد كار كرده باشيد و يا نه، بدون ترديد از پيرامون خود تجربياتي داشته و آموخته هائي كسب كرده ايد. تمامي مسئوليتهائي را كه تا به حال داشته ايد فهرست كنيد؛ در مورد اهداف مختلف و كارهائي كه به پايان برده ايد فكر كنيد. سعي نمائيد در اين زمينه چيزي از قلم  نيندازيد و فهرست را كامل كنيد – اقلا" بايستي ده مورد مجزا را نام ببريد.
فهرست سوم : كسب و كارهائي كه به انجام آنها عشق مي ورزيد  
كسب و كارهائي كه از انجام آن لذت مي بريد را فهرست كنيد. شايد آنطور كه به نظر مي رسد، كار ساده اي نباشد. به احتمال زياد اين فهرست موارد زيادي را شامل خواهد شد. بايستي فراتر از عادات و علائق خود سير كنيد. حتي مي توانيد از كساني كه مدت زيادي است شما را مي شناسند به خصوص افرادي كه شما را از دوران كودكي مي شناسند، بپرسيد در دوره اي كه از هميشه خوشحالتر و پر انرژي تر بوديد به چه كاري اشتغال داشته ايد؟
خوب،حالا اين سه فهرست را به مدت چند هفته در جائي قابل دسترس و در معرض ديدتان (مثلا" روي ميز تحرير)، قرار دهيد. هر دفعه با نگاه كرده به اين فهرستها، ايده اي به فكرتان خطور خواهد كرد. آنها را در يادداشتي جدا به ثبت برسانيد. براي فعال كردن تراوش اين ايده ها، از افرادي كه خوب شما را مي شناسند جهت به ياد آوردن وقايع گذشته و كمك به حافظه تان ياري بگيريد.
3 - نياز بازار را مشخص نمائيد
تا به حال براي رسيدن به ايده اقتصادي تان در درون خود كاوش مي كرديد، اما حالا وقت آن رسيده است كه نگاهي به بيرون و بازار بيندازيد تا ببينيد محصول يا خدمت شما كدام نياز را از چه كساني مرتفع مي نمايد.
 ستون استخدام نيازمنديهاي روزنامه ها، فهرست نيروهاي انساني مورد نياز سازمان ها و نقل محفل صاحبان كسب و كارها پر است از شغل و ايده هاي اقتصادي، كه بعضا" شايد با مذاق شما نيز خيلي مغايرت نداشته باشد، اما بهترين ايده براي كسب و كاري كه موفقيت در آن برايتان تضمين شده باشد، كاري است كه به فكر خودتان و متناسب با ويژگي ها و قابليتهاي خودتان باشد و مهمتر از همه اينكه بازار براي افتتاح آن ثانيه شماري كند.
بنابراين دست به كار شويد، موفقيت از آن كساني است كه معمار سرنوشت خود باشند و طراحي آن را به ديگران نسپارند.

 
 


:: بازدید از این مطلب : 1147
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
راههاي زيادي جهت رسيدن به شغل ايده آل وجود دارد. گزينه ها كدام است و چگونه مي توان مزاياي مربوط به آن گزينه ها و انتخابها را بدست آورد؟

راههاي زيادي جهت رسيدن به شغل ايده آل وجود دارد. گزينه ها كدام است و چگونه مي توان مزاياي مربوط به آن گزينه ها و انتخابها را بدست آورد؟ جهت انتقال از موقعيت فعلي(همراه با مجموعه اي از مهارتهاي تركيبي، حقوق و رضايتمندي) به سوي هدف 5 ساله ترسيم شده ازقبل، شش راه مختلف وجود دارد كه به شرح آن مي پردازيم.
1- جابجايي افقي
اولين تغيير را مي توان بعنوان جابجايي افقي توصيف نمود. اين حركت شامل تغيير در شغل است اما نه لزوماً در مسئوليت پذيري، موقعيت شغلي يا حقوق و مزايا. زماني كه سازمانها به كندي رشد مي كنند يا متوقف مي شوند جابجايي افقي يك گزينه مهم شغلي تلقي مي گردد. موقعيت فعلي تان ممكن است خواهان طرحهاي پويايي نباشد كه با زمان تغيير كند و يك موقفيت را از كهنگي و زوال مصون دارد. يك حركت افقي مي تواند فرصتي از توسعه پايه هاي مهارتي و علمي در يك مكان خاص از سازمان را برايتان فراهم سازد. هر چند به نظر مي رسدشما دركارتان بي نظير باشيد اما دوست داريد همچنان يك مدير نو يا طراح بازي داشته باشيد. يك راه جهت توسعه اين مهارتها، تمركزبرمهارتهاي فني وبازرگاني است0ازاطرافيان خودبپرسيد، با رئيس خود درباره روشهاي جابجايي در سازمان گفتگو نماييد. درباره برنامه هايتان و كار در محيط هاي مختلف مذاكره نماييد. رفتن به بخشهاي ديگر سازمان شروع تجربه اي نوين خواهد بود كه براي موفقيتهاي بعدي شما بسيار حياتي است. جابجايي هاي افقي در سازمان موجب افزايش سبد مهارتهاي قابل عرضه گرديده و شبكه روابط شخصي تان راگسترش مي دهد0اگر خواهان يادگيري مهارتهاي جديد هستيد، انگيزه براي يافتن دانشگاهي  نو داريد، بدنبال موفقيتهاي متفاوتي هستيد و يا در پي انتقال به نقطه پيشرفت ديگري از سازمان خود هستيد، براي دستيابي به منافع خود به«جابجايي افقي» تمسك جوئيد.
2- غني سازي
روش ديگرجهت شروع يكباره شغل عبارت است از: رشد و پيشرفت در همان پست يا عنوان شغلي. غني سازي فرآيندي است كه از طريق آن، شخص جهت بدست آوردن صلاحيتها و قابليت هاي بيشتر شغل خود، مسئوليت هاي شغل فعلي خود را افزايش و يا تغيير مي دهد. در اين فرآيند با وجود آن كه امكان دارد مقام يا عنوان شغلي حفظ شود، اما محتويات شغل تغيير مي يابد. كليد تغيير موفقيت آميز در شغل، مزاكره با سرپرست مستقيم است به منظور طرح ريزي اينكه چگونه عنوان شغلي كنوني ممكن است درگير تركيب وظائفي باشد كه شما دوست داريد انجام دهيد. ممكن است آنچه شما فكر مي كرديد تنها گزينه شخصي خودتان(درباره غني سازي) باشد، امّا براي سرپرست شما يك زمان ايده آل باشد تا اجازه دهد شما يك عنوان شغلي ديگري در يك بخش مرتبط ديگري از سازمان را برگزينيد. شما ممكن است كانديداي ايده آلي براي آموزش يك عنوان شغلي جديد مثل مدير برنامه باشيد كه شركت نيازمند آن است اما تا كنون قادر نشده است خلاء آن را پر كند. جهت انجام مؤثر امور بايد در انجام مهارتهاي جديد استاد باشيد و روابط مثبت و مفيدي با مشتريان و دانشگاهيان بر قرار سازيد. يقيناً دربرآورده ساختن اين چالش ها، پتانسيل قوي براي وظائف فردي و مقوله رضايتمندي وجود دارد. اهداف غني سازي متمركز است بر چالشي تر ساختن شغل فعلي از طريق ا فزايش قدرت تصميم گيري، تنوع مهارتهاي قابل استفاده، مسئوليت پذيري و يا از طريق خود شغل. همچنين ممكن است نتايج غني سازي نمايش بزرگتري براي افراد كليدي سازمان فراهم سازد. زماني كه شغل فعلي خود را پر معني تر مي سازيد آنها(افراد كليدي سازمان)، ارزشهاي بيشتري به مجموعه سازمان مي بخشند. در دنياي به سرعت در حال تغيير امروز، هيچ كس قادر نيست همچنان را كد بنشيند. غني سازي براي جريان داشتن حياتي است و جريان داشتن نيزبراي سازمانهاي امروزي امري اجتناب ناپذيراست.
3- ترفيع
مسيرهاي شغلي وجود دارد كه از طريق آن شما به سادگي از نردبان شغلي بالا مي رويد. مزاياي رايج ترفيع در يك سازمان- پول، پرستيژ و قدرت – بخوبي شناخته شده است. اين مزايا در گذشته بين سازمانها مشترك بود. هر چند در سازمانهاي امروزي كه داراي ساختارهاي سازماني تخت تر هستند، اين امتيازات نتايج قابل ملاحظه اي به همراه ندارد. ترفيع، به احتمال قوي، زماني روي مي دهد كه توانايي هاي افراد با نيازهاي سازماني منطبق باشد. بدنبال جهت ها و سمت وسويي باشيد كه در آن، سازمان تكاليف و مأموريت هايي را دنبال مي كند تا شما را براي يك نوع تغيير پايدار آماده سازد. پيدا كردن يك مربي يا راهنما در ميان تصميم سازان كليدي سازمان، راه خوبي است جهت بدست آوردن بينايي استراتژيك و دسترسي به طرحها و برنامه هايي با ديد بالا. شما بايد انتظار داشته باشيد كه ساعات زيادي را صرف كرده و به سختي تلاش نماييد بويژه پس از آن كه به هدفهايتان نايل شديد.
4- گزينه هاي اكتشافي(كاوشي)
هرگز پرسيدن از افراد موجوددرشبكه خودراكه اوج منزلت وموقعيت شغلي تان را نظاره گرهستند، فراموش نكنيد. ممكن است بخوبي براي هر كس غير از شما اين نكته شناخته شده باشد كه مقامهاي شغلي مولد داراي عرضه كمتري هستند(نادر هستند)0 مقامهاي مولد اجرايي و راهبران تيم ممكن است اين نكته را مشاهده نمايند كه كاركنانشان در آينده نياز به ايجاد تغييرداشته باشند. براي مثال، شما ممكن است طراح يك نوع بازي باشيد، امّا آيا درباره اين كه اين موضوع روي مجموعه مهارتهايتان اثر خواهد داشت فكر نموده ايد؟ اكنون ممكن است زمان خوبي براي انجام برخي تحقيقات در اين زمينه باشد. بسياري از افراد در حرفه خود به مرحله اي مي رسند كه ديگر مطمئن نيستند چه گزينه ها و راههايي در دسترسشان قرار دارد و اگر هم بدانند قدر آن گزينه ها را نمي دانند.
روش هاي اكتشافي(كاوش) نياز به آن دارد كه در جستجوي جوابهايي براي سوالات زير باشيد: چه كار ديگري مي توانم انجام دهم؟ چه جاي ديگري(سازمان ديگري) مي توانم بروم؟ هدف از اين تحقيقات جمع آوري اطلاعات مورد نيازجهت تصميم گيري راجع به بهينه سازي شغلي است. در خلال كاوش مي توانيد ساير مشاغلي را كه با مهارتها، علائق و ارزشهاي شما مرتبط است، شناسايي نماييد. اين نوع كاوش ها را مي توان از طريق مأموريتهاي شغلي كوتاه مدت، مشاركت اجباري در مسئوليتهاي موقتي يا مصاحبه هاي اطلاعاتي(اخباري) انجام داد. در دنياي غيرقابل پيش بيني امروز، موقعيت هيچ كس آنقدرمطمئن نيست كه بتواند از عهده اموربخوبي برآيد و بايد از راهها، گزينه ها و پيشنهادات موجود اطلاع كافي حاصل نمايد. فعاليتهاي كاوشي همچنين مي تواند روشن سازد آيا علائق شغلي شما واقع گرايانه است يا خير0 همچنين اين نوع فعاليتها مي تواند پتانسيل رشد شغل فعلي تان را اعتبار بخشد. گزينه ها و پيشنهاد ات شغلي را مي توان هم با حمايت سازماني و هم بدون حمايت آن تعقيب نمود. شناسايي اين نكته كه كدام پيشنهاد يا گزينه ها داخل سازمان يا خارج از آن است، به شما يك حس كنترل شخصي روي شغلتان مي بخشد.
زماني كه شما فعالانه در پي ساير گزينه ها و پيشنهادات شغلي هستيد، به احتمال كمي، از مسير اصلي منحرف شده و بندرت پيش مي آيد قدرت و اختيار خود را از دست دهيد.
5- همسان سازي مجدد
هر چند توجه چنداني به موضوع همسان سازي نمي شود، ولي غالباً اگر قصد ايجاد تغيير در آنچه انجام مي دهيد، داشته باشيد، در واقع يك گام رو به پائين به ساير بخشهاي مرتبط سازمان، مي تواندجهشي بسوي هدف جديدتان تلقي گردد. همسان سازي مجدد، شامل يك حركت رو به پائين يا در سازمان فعلي يا ساير سازمانهاست.
شما ممكن است يك كارشناس فني باشيد كه به مقام مديريت رسيده باشداما از وظائف جديد خود راضي نباشيد.همچنين ممكن است تمايل به بازگشت به پست قبلي داشته باشيد و مهارتهايتان را در جهت واقعي خود توسعه بخشيد مثل حرفۀ طراحي برش لبه ابزار گرافيكي. اگر سازمان خود را دوست دريد و مايل به ترك آن نيستيد، تمركز بر اين روش مي تواند واكنش خوبي باشد، حتي اگر واحد سازماني تان بر هم خورده يا راه برايتان بسته باشد. زماني كه يك محور شغلي جديدي را شروع مي كنيد، انتخاب اين مسير مي تواند راه ماندن در سازمان باشد. افراد به دلايل انتخابي متفاوتي بسوي پايين سازمان جابجا مي شوند. همسان سازي مجدد يا انتقال رو به پائين(نوعي جابجايي عمودي) را مي توان يك استراتژي براي تطبيق تقاضاهاي شغلي با ساير اولويت ها نظير بازگشت به سوي ادامه تحصيل، الزامات خانوادگي يا بهداشتي و يا يك نوع تغيير شغلي دانست. گاهي اوقات كاهش تقاضاي شغلي در يك بخش رو به رشد سازمان مي تواند شما را در كنار فرصتهاي شغلي جديد قرار دهد. جستجوي مشاغل مختلف اگر به صورت عادت در آيد مي تواند مجموعه اي از مسئوليتها و چالش ها را روياروي شما قرار دهد. همچنين، همسان سازي مجدد را مي توان يك گام آموزشي تلقي نمود. بدست آوردن مهارتهاي اساسي نو مي تواند شما را به تجربۀ مورد نياز مجهز سازد تا در يك جهت شغلي متفاوتي به حرك در آييد.
6- انتقال
لازمه تحرك داشتن، ترك سازمان است. شرايطي وجود دارد كه تحت آن شرايط، شغل فعلي تان با مهارتها، علايق و ارزشهايتان جور نيست. اگر داراي يك هدف شغلي هستيد كه در سازمان فعلي تان واقع گرايانه نمي باشد، اگر تخصص فني شما كمتر از ارزش واقعي آن است و يا خارج از جهت اصلي است، يا اگر قصد توسعه مهارتهاي اصلي و پايه اي خود را داريد، توجه به مسأله انتقال يا جابجايي ممكن است بهترين گزينه باشد. ممكن است انتقال از يك شهر را بدون هيچ پتانسيلي براي خود و به منظور آموزش مجدد در آنچه واقعاً مي خواهيد انجام دهيد، برگزينيد. مثل شروع كوچك در يك كار جديد. انتقال به شهر هاي جديد ممكن است به شما اجازه دهد به ارزيابي مجدد معادله درآمد- هزينه  خود بپردازيد و سرمايه اي را كه براي بدست آوردن سازمان جديد نياز داريد، جذب نمائيد. در خلال اين مدت ممكن است قادر باشيد درخلال كار از عهده زندگي هم برآئيد. حتي اگر رفتن ايده خودتان نباشد همچنان مي توانيد موقعيتي از رشد شغلي براي خود فراهم آوريد و بدين ترتيب ابتكار عمل را كماكان داشته باشيد. زمان انتقال، زمان ارزشمندي است براي ارزيابي مجدد مسير شغلي، روشن سازي اولويتها و هدفگذاري جديد. برخي از افراد مصّمم هستند كه در همان شهري كه زندگي مي كنند بايد به دنبال موقعيت هاي شغلي باشند. بدون توجه به اين كه شغل رؤيايي شان در آن سوي كشور يا حتي در خارج از كشور وجود داشته باشد. آيا واقعاً توجه كرده ايد كه چگونه چنين تحركي ممكن است موجب پيشرفت شغلي شود يا به زندگي شخصي و خانوادگي شما انگيزه و هيجان بخشد؟ ممكن است به همسرتان يك موقعيت شغلي يا پست سازماني در شهر ديگري پيشنهاد گردد اين موضوع برايتان چگونه است؟ آيا به نظر شما اين يك حادثه بدي تصور مي شود يا رويارويي با وضعيت جديد را نوعي مزيت شغلي مي دانيد؟ مشاغل روي سنگ و ديوار چيده نشده اند و اگر اجازه دهيد مشاغل را هم مي توان به روشهاي شگفت آوري توسعه بخشيد. زماني كه برنامه ريزي شغلي محدود به يك سازمان خاصي يا منطقه كوچكي باشد، زنجيره انتخابها و گزينه ها بطور آشكاري محدود مي گردد. زماني كه به يك صنعت بزرگ يا به سازمانهاي مختلف بسياري در نقاط جغرافيايي متفاوتي نظر مي افكنيد، امكانات و مقدورات و دامنه انتخاب هاي شما بي اندازه چند برابر مي گردد.

 


:: بازدید از این مطلب : 1147
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
يافتن شغل مناسب ميتواند حدود 3 تا 15 ماه طول بكشد، اما براي از دست دادن آن تنها چند روز يا چند هفته كافيست.

يافتن شغل مناسب ميتواند حدود 3 تا 15 ماه طول بكشد، اما براي از دست دادن آن تنها چند روز يا چند هفته كافيست. در اينجا به 10 مورد از كشنده ترين سموم حرفه اي اشاره ميكنيم:
1. فقدان مهارتهاي اجتماعي:
اندكي محبوبيت ميتواند در پيشرفت هر شخص بسيار سودمند باشد. تحقيقات مراجع معتبري چون مركز تجارت و بازرگاني هاروارد، نشان ميدهد كه افراد بدون ترديد و با كمال علاقه حاضرند با همكاراني كه چندان ماهر نبوده اما دوست داشتني هستند كار كنند و علاقه اي به كار با افراد بسيار ماهر اما فاقد نقاط مثبت شخصيتي ندارند. محققين متوجه شده اند كه اگر كارمندي محبوب نباشد، مهارت او هم بي فايده خواهد بود چون توسط ديگر همكاران ناديده گرفته خواهد شد.
2. نداشتن روحيه همكاري:
سازمانها و ادارات براي مقابله با كاركناني كه موجب واژگوني كارهاي گروهي ميشوند، روشهاي متعددي دارند. افرادي كه مدام با همكاران خود مخالفت كرده و در فضاي عمومي به تخريب آنان دست ميزنند، دير يا زود كار خود را از دست ميدهند.
3. نرسيدن به ضرب العجل:
اگر آخرين فرصت انجام كاري روز چهارشنبه است، تحويل آن در اولين ساعات روز پنج شنبه فايده اي نخواهد داشت. سازمانها به افرادي قابل اتكا نياز دارند. نرسيدن به ضرب العجل نه تنها رفتاري غيرحرفه ايست ، بلكه ميتواند موجب از بين رفتن نتايج كار ديگران و برهم خوردن برنامه كاري افراد ديگر شده، وجهه مدير شخص را از بين ببرد. هنگامي كه تعهدي ميدهيد، بهترين كار اين است كه كمتر وعده داده و بيشتر عمل كنيد و در صورت لزوم تا صبح بيدار مانده، كار را تمام كنيد.
4. رسيدگي به امور خصوصي در ساعات كاري:
سيستم پست الكترونيك و تلفن كمپاني، براي امور كاري هستند. تماسهاي تلفني شخصي را به حداقل و كوتاه ترين مدت رسانده و از پاسخ دادن به تلفنهايي كه موجب پريشاني شما ميشوند، خودداري كنيد. در ضمن در اي-ميلهايتان از نوشتن مطالبي كه نميخواهيد توسط رئيستان خوانده شوند، خودداري كنيد بسياري از سيستمها پيامهاي پاك شده را در يك فايل اصلي نگه ميدارند.
لازم به گفتن نيست كه عده بسياري از اشخاص به خاطر فرستادن يك اي-ميل نامربوط به همه -با فشردن دگمه Reply All- موجبات اخراج خود را فراهم كرده اند.
5. منزوي بودن:
خود را از ديگران جدا نكنيد. در محل كار با افراد هم رشته و همكار خود آشنا شده و با آنها رفاقت كنيد. كساني كه ارتباطات موثري ايجاد ميكنند ميتوانند با اطلاع داشتن از چند و چون كارها، سريعتر از حد معمول مراحل اداري كارها را گذرانده و موفقتر عمل كنند. اين اشخاص در تيمهاي موفقتر به كار گرفته شده و گزارش كار بهتري دريافت خواهند كرد، زودتر ترفيع گرفته و معمولا در فهرست پاداش هستند.
6- رعايت شئونات اخلاقي
ازايجاد ارتباط باديگران ورفتارهايي كه با موازين اخلاقي وارزش هاي ديني حاكم درجامعه مغايرت دارد خودداري كنيد .
7. ترس از ريسك يا شكست:
اگر به خودتان اعتقاد نداشته باشيد، كس ديگري هم به شما اطمينان نخواهد داشت. سعي كنيد همواره در حالت توانا باشيد. به جاي اينكه بگوييد "تا بحال چنين كاري انجام نداده ام" بگوييد" ميتوانم خيلي زود از آن سر در بياورم". از شكست و اشتباه نترسيد. اگر اشتباه كرديد، به آن اعتراف كرده و به كار ادامه دهيد. از همه مهمتر اينكه هر موقعيتي را به چشم فرصتي براي آموختن در نظر بگيريد. به ياد داشته باشيد كه به تدريج، ترس از ريسك، بسيار مخربتر از اشباهات احتمالي خواهد بود.
8. نداشتن هدف:
شكست در نرسيدن به هدف نيست، بلكه در نداشتن هدف است. براي خود اهدافي درنظر بگيريد و برنامه روزانه خود را بر مبناي رسيدن به آنها تنظيم كنيد. اولويتهاي خود را بشناسيد و بر اموري متمركز شويد كه حامي اهداف شما باشند.
9. بي توجهي به ظاهر:
خوب يا بد، ظاهر مهم است. افراد از ظاهر شما نتايج مختلفي استخراج ميكنند. پس هرگز با ظاهري آشفته و با البسه نامناسب در محل كار حاضر نشويد. صادق باشيد، خوب صحبت كنيد و از به كار بردن اصطلاحات عاميانه و ناخوشايند خودداري كنيد. تصوير شما بايد سرشار از شايستگي، شخصيت و تعهد باشد.
10. بي ملاحظه بودن:
اتاقها، راهروها، آسانسور و دستشويي و حتي سرويس اداره، قلمرو شخصي شما نيست. مراقب باشيد كه كجا گفتگويي را شروع كرده، چه ميگوييد و طرف صحبتتان كيست. لطيفه هاي ناجور تعريف نكنيد، از برملا كردن اسرار شركت، شايعه پراكني درباره همكاران و اظهار نظر شخصي درباره مذهب، نژاد، لهجه و رئيس خود بپرهيزيد.



:: بازدید از این مطلب : 1176
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
بررسي اين علل ناكامي از آن جهت مي تواند قابل توجه باشد زيرا كه در شركتهاي داراي فن آوري پيشرفته هرم تقسيم قدرت به سمت كادر مهندسي و فني متمايل است و در اين شركتها حسب نوع فعاليت و پردازشي كه در كسب و كار انجام مي گيرد اين بخش از مديران داراي قدرت برتر مي باشند.
بررسي اين علل ناكامي از آن جهت مي تواند قابل توجه باشد زيرا كه در شركتهاي داراي فن آوري پيشرفته هرم تقسيم قدرت به سمت كادر مهندسي و فني متمايل است و در اين شركتها حسب نوع فعاليت و پردازشي كه در كسب و كار انجام مي گيرد اين بخش از مديران داراي قدرت برتر مي باشند. اين موضوع در بطن خود حاكي از اين نقطه ضعف نگران كننده است كه  نو آوري و ايده‌هاي جديد در شركتهاي داراي فن آوري پيشرفته (هاي تك) آنقدر از جذابيت برخوردار است كه مديران را سرمست از يافته هاي جديد مي نمايد و اين سرمستي لاجرم به تساهل در نظارت بر رفتار بازار و مشتريان مي انجامد و در نتيجه آنگاه كه تب و تاب اين نوآوري بي محابا و بدون توجه به ديگر الزامات و اصول حضور در بازار با واقعيات سرسخت برخورد مي نمايد لاجرم  به عرقي سرد بر جبين گردانندگان اين شركتها مبدل مي گردد. متن زير مختصري است از تجربياتي كه اميد است كورسوئي فرا راه تلاشگران اين عرصه اقتصادي فراهم نمايد:
1-  عدم تمركز در بازار:
 شركتهاي نوظهور فن آوري پيش رفته  غالباً سعي مي كنند براي ايجاد در آمد بر هر اقدامي كه به اين منظور منجر گردد ، دست بزنند و يا به عبارتي براي همه كس همه چيز باشند. اين شركتها و كسب و كارها كه نگران از دست دادن بازار هستند از اصل تقسيم بندي مشتريان و بازار غافل مانده و بر يك يا دو بخش مهم متمركز نمي شوند.نتيجه چنين فرآيندي كه عموماً ناشي از تب و تاب آغاز و به اجرا در آوردن ايده هاي جديد ، بدون هيچگونه تامل و خبرگي است، پس از چندي چيزي جز ناتواني شركت در رسيدگي كافي به حوزه اصلي خود نبوده و مديريت به ناگاه با حجم بسيار بالائي از مسائل و همچنين رقبا مواجه مي گردد. ورود و حضور در چنين فضائي منجر به تصميم گيري هاي موضعي مديريت در قبال مسائل روزمره شده و سازمان را به تشكيلاتي منفعل در برابر بازار تبديل مي كند.
2-  سرعت افراطي در معرفي محصولات جديد:
تجهيزات فن‌آوري پيشرفته، عموماً براي دوره قابل توجهي مورد استفاده قرار مي گيرند و در يك ارتباط لاينفك با ديگر محصولات تكميلي مي باشند. اين تجهيزات موجب تحميل هزينه هاي يادگيري و آموزش بر مصرف كنندگان نهائي مي شوند. به همين علت مشتريان نيازمند فرصت كافي هستند تا به تحليل موضوع پرداخته و سرمايه گذاري خود در محصولات "هاي تك" و نيز مجموعه سيستمي كه از اين تجهيزات استفاده مي نمايند، را بازگشت نمايند.گرفتن چنين فرصتي از مشتري با معرفي سريع محصولات جديد، مي تواند موجب تاسف مشتري از خريد قبلي خود گردد و بدينوسيله مشتريان خريدهاي خود را به تعويق انداخته و در خريدهاي مشابه آتي بسيار سخت تصميم گيري نمايند. بديهي است كه هيچيك از اين نتايج در بلند مدت به نفع توليد كننده نخواهد بود.
3- محصولات ناقص:
 منظر مشتري به محصولات بسيار متفاوت از افرادي است كه آن را توليد و يا تدارك مي بينند. در شركتهاي فن آوري پيشرفته، محور اين است كه محصولات را بر اصل و اساس قيمت، قابليت هاي مخصوص و ويژگي هاي فني، به فروش برسانند. اين عوامل فني اغلب ويژگي هائي است كه از نظر كادر مهندسي و فني، امتياز تلقي مي گردد. اين كادر نوعا  افرادي هستند كه در شركتهاي فن‌آوري پيشرفته، در راس هرم مشهود يا نامشهود قدرت مي باشند. مساله اينجاست كه مشتريان به نكاتي مانند پشتيباني محصول و اعتبار شركت، اهميت بيشتري قائل مي شوند. بنابراين خصوصيات ويژه اي كه توسط كادر مهندسي وفني براي محصول در نظر گرفته شده است از نظر مشتريان جلوه اي ناكافي و ناقص دارد. بهتر است اين شركتها به جاي رقابت در مورد صرفاً "ويژگي ها" ، بر عوامل " ناملموسي" كه براي مشتريان جذابيت دارد، متمركز شوند.
4- محصولات غير قابل تمايز:
بيشتر محصولات "هاي تك" كه قادر به ارائه اين تمايز نباشند با ناكامي در بازار مواجه مي گردند. شركتهاي موفق هميشه محصولات خود را از تمامي محصولات موجود در بازار متمايز مي نمايند. اين تمايز بر اساس پنج عامل مهم و اساسي امكان پذير است:
الف – عملكرد محصول
ب – زمان و مدت استفاده از محصول
ج – مكان و موقعيت استفاده از محصول
د- قيمت
ه – تصوير ذهني يا باور مشتري از محصول و شركت (برند)
نكته مهم اينكه پنج عنصر فوق مي تواند تا بي‌نهايت با يكديگر تركيب شده و به الگوهاي متنوعي تبديل گردد و دست آخر به وجه تمايز محصول در بازار بيانجامد.
5- سوء مديريت توزيع:
در مورد مديريت توزيع، موضوعاتي خيلي بيشتر از پخش و تحويل به مشتريان هدف، مطرح مي باشد. در اين حوزه به مهارت‌هاي خاصي براي مديريت اثر بخش هر نوع كانال توزيع، نياز است. اين مهارتها بايستي قبل از آنكه فروش قابل توجهي صورت بگيرد، به شكل داخلي ايجاد، پرورانده، و كسب گردد. به طور مثال توفيق دريك كانال فروش نيازمند يك عنصر قدرتمند سازماني است كه بتواند بازار را گسترش داده و فروشندگان را به خريداران مهم متصل نمايد. آنگاه زماني كه مهارتهاي رهبري فراهم آمد، ضرورت مرتقع نمودن نقاط ضعف ذاتي كانال فروش، خود نمايي خواهد كرد:
الف – توليد كننده هيچ كنترلي بر اولويتها ندارد.
ب – وفاداري امري است كه به نفع فروشنده بوده و در يك محصول خاص متناسب با تقاضا و اصول اقتصادي بازار محقق مي گردد.
ج – پوشش فروش محدود به حوزه ارتباطات فروشنده مي باشد.
د- انگيزه اي براي نفوذ به حوزه هاي مهم بازار و نيز ديگر بازارهاي مختلف وجود ندارد.
6- ناتواني در ايجاد ويژگي هاي غير قابل كنترل كپي برداري براي رقابت :
 موانع رقابتي سنتي آنچنانكه توسط علماي اقتصاد توضيح داده مي شود، داراي ارزش چنداني در صنعت مشاعل با فن آوري پيشرفته (هاي تك) نمي باشند. اين تكنيك‌هاي سنتي، عموماً براي جلوگيري از ورود به بازار و گرايش به سمت كسب و كارهاي فن‌آوري طراحي شده اند.
اثربخش ترين مانع رقابتي در مشاغل "هاي تك"، تصور  دركي است كه در اذهان مشتريان و ديگر زيرساخت هاي حمايت كننده از كسب و كار، ايجاد مي شود. اين نكته در تطابق قول و تعهدي كه يك شركت به جامعه مي دهد با آنچه در اذهان جامعه نسبت به آن شكل گرفته است، تجلي پيدا مي كند. هر چه اين دو موضوع با هم منطبق تر باشند، شركت توانسته است در خلق و ايجاد يك ويژگي غير قابل كپي برداري توسط رقبا، موفق باشد.
7- استفاده از قيمت به عنوان تنها ابزار هدايت و رهبري در بازار:
به سادگي مي توان نقش قيمت در تغيير و تحول بازار را سوء تعبير نمود. البته اين نيز يك باور غلط است كه تصور كنيم يك محصول فن آوري پيشرفته در صورت ارزان بودن، به طرزي بسيار گسترده مورد مصرف قرار مي گيرد.كاهش قيمت به تنهائي متضمن رونق بازار نخواهد بود.
8- تبليغات غلط:
حيف و ميل منابع مالي در حوزه هاي تبليغات، بيش از هر حوزه ديگر فعاليت بازاريابي است. يك شركت قادر نخواهد بود تا مقبوليت و اعتبار و موقعيت در بازار را فقط با تبليغات، حاصل نمايد. اگر مشتريان هدف شما مردد باشند و پيام ارسالي از جانب كسب و كار شما به مردم تا اندازه اي مبهم و پيچيده باشد، آنگاه تبليغات انتخاب ضعيفي خواهد بود. ديدگاه صحيحي كه مي تواند در مورد تبليغات وجود داشته باشد اين است كه از آن به عنوان روشي جهت تقويت تمايزات مثبت و موجود ، استفاده شود.
9- سوء تعبير الگوي چرخه عمر رواج و به كارگيري فن آوري :
 دونوع الگوي چرخه عمر رواج و به كارگيري فن آوري  و تكنولوژي جديد وجود دارد. اولين مدل و الگو كه در سال 1975  در كالج دولتي  Iowa ارائه گرديد، پذيرش محصولات و فن آوري جديد توسط بازار را از نقطه نظر نوآوران، مصرف كنندگان اوليه، اكثريت اوليه، اكثريت ثانويه، و تنبل هاي بازار. مراحل استفاده و رواج از يك فن آوري يا محصول جديد بر اساس زمان در يك منحني شبيه زنگ به عنوان يك فرآيند طبيعي و كلاسيك نشان داده مي شود.
مدل دوم رواج و به كارگيري ، همان مدل اول است با اين تفاوت كه توسط يك فاصله زماني در منحني شبيه به زنگ، بين مصرف كنندگان اوليه و اكثريت اوليه، متمايز مي گردد.اين فاصله زماني به دره مرگ شهرت دارد.
هر دو الگو با مدل چرخه عمر به‌كارگيري و رواج فن آوري، براي درك و شناخت شيوه هائي كه يك بازار راه مي افتد و به بلوغ مي‌رسد، مي تواند مفيد واقع گردد. با اينحال ، الگوي دوم (دره مرگ) نوعاً به نوآوري غيرمداوم و نا مستمر مربوط مي شود كه مفهوم آن اجبار مصرف كنندگان براي تغيير رفتار توسط محصول مي باشد.به عبارت ديگر مدل دره مرگ بيانگر شرايطي است كه مصرف كنندگان محصول بايستي با رفتار جديد خو بگيرند. اين حوزه اي بسيار پيچيده و گيج كننده است ، زيرا تمامي محصولات فن آوري  پيشرفته غير مداوم و نا مستمر نيستند و به همين خاطر الگوي اصلي و اوليه چرخه عمر به كار گيري فن آوري، از موارد مصرف بيشتري به نسبت الگوي دوم برخوردار است.
نوع ديگري از سوء تعبير در زماني اتفاق مي افتد كه داستان‌ها و شايعات بازاريابي در مورد يك بازار، دال بر " همه تنبل هاي بازار" مي باشد. از آنجا كه هر دو مدل به‌كارگيري فن آوري به صورت منحني شبيه يك زنگ استاندارد ، تشريح شده اند، لذا از نظر آماري مفهوم آن به يك نمونه اتفاقي از هر بازار يا جمعيت مفروض 2.5 درصد نوآوران، 13.5 درصد مصرف كنندگان اوليه، 33.4 درصد اكثريت اوليه، 33.4 درصد اكثريت ثانويه، و 16 درصد تنبل هاي بازار، دلالت دارد. بنابراين حتي اگر يك صنعت ماهيتاً هم محافظه كار باشد، هميشه يك رويه و تناسب به كارگيري فن آوري، توسط انواع گوناگون خريداران وجود خواهد داشت.
10-   تحقيق بازار نا مناسب:
 شركتها غالباً تحقيقات بازار را به اشتباه اجراء مي نمايند بررسي هاي آماري از تقاضاي مشتري، نمي تواند ارائه دهنده مبرم ترين اطلاعات كيفي مورد نياز شركت باشد. زيرا قضاوت مشتريان هدف در مورد شما، اغلب به طور مساوي متكي بر تصورات و باورها از يك‌طرف، و نيز واقعيت ها از طرف ديگر مي باشد. تحقيقات كيفي به شناسائي تصورات و باورهاي موجود مي پردازد تا از آن براي ارزيابي، برنامه ريزي و اجراي استراتژي بازاريابي يك شركت، بهره برداري نمايد.
قبل از ارتكاب به خطائي استراتژيك، عاقلانه موضوع را به مشورت بگذاريد تا از هدر دادن سرمايه، زمان، و انرژي به درستي احتراز شود.

 
 


:: بازدید از این مطلب : 1140
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
 
 
بسياري از كارفرمايان و صاحبان مشاغل علاقه مند هستند تا طي يك سري آزمايشات نسبت به تعيين صلاحيت متقاضي كار، تصميم‌گيري نمايند.

بسياري از كارفرمايان و صاحبان مشاغل علاقه مند هستند تا طي يك سري آزمايشات نسبت به تعيين صلاحيت متقاضي كار، تصميم‌گيري نمايند. اين تست ها مي تواند شامل آزمايش مهارتها، هوش و ذكاوت، روانشناسي، شخصيت، صداقت، توانايي هاي جسمي ، پزشكي، و حتي كسب اطمينان از عدم اعتياد متقاضي كار به مواد تخدير كننده باشد.
هر آزمايش مي تواند بر صحت و سقم انتخاب نيروي متقاضي كار و تطابق توانايي هاي وي با شغل و سمت مورد نظر تاكيد نمايد. لذا فهرست نمودن ويژگي هاي  غير قابل شناسايي متقاضيان كار در مراحل پر كردن پرسشنامه استخدامي و يا مصاحبه ، مي تواند به عنوان اهداف كارفرما از هر آزمايش و يا استخدام موقت و دوره آزمايشي به حساب آيد.

دوره آزمايشي يك مسير دو سويه است و همانگونه كه براي كارفرمايان و صاحبان مشاغل به نتايجي منجر مي گردد، مي تواند براي متقاضي كار نيز حاوي دستاوردهايي باشد.از جمله نتايجي كه مي توان براي يك متقاضي كار در پايان دوره آزمايشي متصور گرديد يكي كه مهمتر از همه است بر آورده شدن انتظارات وي از شرايط و محيط كار مي باشد.اين انتظارات مي تواند از تامين اولين نيازهاي فرد خواستار كار، كه همان حقوق و مزايا است شروع ، و در سطوح بالاتر به تامين نيازهاي انساني وي اعم از جلب احترام ديگران، داشتن روابط صميمي ، كسب موقعيت اجتماعي، و رشد و شكوفايي، خاتمه يابد.
بنابراين دوره آزمايشي را مي توان فرصت قابل بازگشت براي آغاز يك همكاري دانست و بررسي كاربردي برخي موضوعات در اين حوزه خالي از لطف نخواهد بود:
*آزمايش مهارت
آزمايش مهارت كه شناخته شده ترين آزمايش هاي استخدامي به حساب مي آيد، مي تواند به سادگي يك آزمايش تايپ و پيچيدگي مستند سازي طراحي يك برنامه نرم افزاري باشد. عدم آزمون متقاضي كار با توجه به اظهارات و توانايي هاي درج شده در پرسشنامه استخدامي موجب ناآگاهي از قابليت هاي واقعي متقاضي كار گرديده و طبعا" در تنظيم سطح توقع از عملكرد وي ايجاد اشكال مي نمايد و اين موضوع منبع اصلي واكنش هائي مي گردد كه جهت حل و فصل آن بايستي مدير مجموعه انرژي زيادي صرف كند.
تعيين سطح مهارت نيروي جديد به همكاران اين اجازه را مي دهد تا در تنظيم سرعت كار و فعاليت خود با وي، مطابق با واقعيت عمل نمايند و اين نكته به يكپارچگي فعاليتها و روندهاي كاري در مجموعه كمك مي كند.
*آزمايش هوش و ذكاوت، روانشناسي ، و شخصيت شناسي
برخي از صاحبان مشاغل از تست هاي نگاشته شده براي اين منظور استفاده مي كنند كه داراي قالب چند گزينه اي مي باشد.عده اي ديگر نيز چنين آزمايشي را به صورت مشاهده رفتار و واكنش نيروي جديد در شرايط مختلف كار مورد بررسي قرار مي دهند. بايستي در نظر داشته باشيد كه تهيه و تنظيم و نيز تفسير چنين تستهائي نيازمند تخصص بوده و حاصل فعاليت يك كارشناس مي باشد.
اما نتيجه چنين آزمايشهائي به شناسائي توانائي ها و قابليت هاي متقاضي كار مي انجامد و در نتيجه مدير مجموعه را قادر مي سازد تا وي را در شرايط و موقعيت هاي مشخص براي كسب بالاترين بهره وري براي سازمان انتخاب  و مامور نمايد. به عنوان مثال:
*استفاده از افرادي كه داراي نكته سنجي مي باشند جهت بازرسي.
*استفاده از افرادي كه داراي ويژگي حركتي مي باشند در حوزه هاي عملياتي كار و تهييج نيروها.
*بهره برداري از افراد داراي قواي فكري و ذهني در حوزه هاي برنامه ريزي و ...
آنچه كه در اين قبيل آزمايش ها حائز اهميت است، دقت در عدم تهاجم به حوزه خصوصي افراد مي باشد زيرا چنين تهاجمي اگر به عنوان فرهنگ سازماني شما در ذهن نيروي كار تصوير گردد، موجب نوعي احساس بد پنهان نسبت به مجموعه مي گردد كه اصولا" پي آمدهاي خوبي به همراه ندارد.
*آزمايش پزشكي
اين آزمايش نيز جهت تطابق توانائي هاي جسمي متقاضي كار با نوع كاري كه بر عهده وي گذارده مي شود، تاكيد دارد. بديهي است تعيين صلاحيت در اين زمينه نيز بر عهده پزشك متخصص و به صورت تائيديه سلامت به كارفرما اعلام مي گردد.
*آزمايش عدم اعتياد به مواد مخدر
براي كسب اطمينان از عدم اعتياد نيروي جديد كار به مواد تخدير كننده و آسودگي از پي آمدها و حاشيه هاي ناشي از آن مي توان با معرفي نيروي كار به مراكز آزمايشگاهي از چنين موضوعي اطمينان حاصل نمود.
در پايان لازم به ذكر است بايستي از انجام برخي آزمايشات كه به تحقير متقاضي كار منجر مي گردد، احتراز نمود زيرا واضح است نمي توان از فردي كه مثلا" فاقد انگشتان دست است به عنوان يك تايپيست استفاده نمود.
همچنين توجه داشته باشيد كه ناتواني افراد در برخي حوزه ها كه ارتباطي به شغل مورد نظر ندارد هيچگاه مانعي جهت همكاري با  وي و بهره وري از ديگر توانايي ها و قابليتهاي او ايجاد نكند زيرا به هر حال هر كسي داراي نقاط ضعف مخصوصي است و هنر مديريت در استفاده از توانائي ها و استعدادها است نه حسرت خوردن به خاطر ناتواني ها. از طرفي گل بي عيب فقط خداست .اينطور نيست؟

 
 


:: بازدید از این مطلب : 1150
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
 
 
بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد.

بسیاری از کارفرمایان در اولویت بندی منابع سازمانی خود دچار اشتباهات مهلکی می شوند. اگر بتوان منابع یک شرکت یا کسب و کار را به دو گروه منابع انسانی و منابع مالی تقسیم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهای مستقیم مالی از اهمیت منابع انسانی و نقش آن در سودآوری بنگاه اقتصادی خویش غفلت می ورزند و اثرات غیرمستقیم حضور نیروهای انسانی ایده ال در سازمان را برنرخ سودآوری سازمان نادیده می انگارند.
اگر چه کمتر مدیری است که نقش اثرگذار ویژگی های پسندیده را برای نیروهای کار یک مجموعه انکار و در تبدیل این ویژگی ها به سودآوری بنگاه اقتصادی خود تردید کند اما واقعیت آن است که مدیران غالباً دچار عمل زدگی می شوند و به امکانات موجود در حوزه منابع انسانی به صورت ایستا می نگرند. آنان از فرط هیجان شروع کار، آن را با افرادی شروع می کنند که هیچ تشابهی یا پیوندی با آرمان ها و اهداف مجموعه شان ندارند. آنان به واقع خواستار همراهی کسانی می شوند که شاید تا یکی دو پیچ اول جاده یا اولین دست اندازها، توان و رمق بیشتری نداشته و پس از گذار از این دوره به عوامل بازدارنده در پیشبرد اهداف شرکت مبدل می شوند. در عصری که ویژگی اقتصادی آن را در سه مشخصه سرعت، همبستگی یا یکپارچگی و فاکتورهای غیرفیزیکی  تعریف می کنند چگونه می توان با گروه های انسانی فاقد آمادگی با ویژگی های لازم و درک صحیح از مشخصه های فوق راهی را آغاز کرد و نسبت به پیمودن آن تا انتها خوشبین بود؟
شاید «آموزش» به عنوان مرهمی بر این ناکامی پیشنهاد شود اما نمی توان این واقعیت را نادیده گرفت که مسیر طولانی افزایش حجم دانش، تغییر نگرش، تغییر رفتار و تبدیل آن به شاخص های مالی برای بنگاه اقتصادی به علاوه پیمودن راه هایی برای تضمین وفاداری و ماندگاری نیروهای کار مسیری هموار و تجربه شده برای مدیران این برهه از تاریخ اقتصادی ما نیست. مدیران مشاغل عموماً خود و سازمان خود را در برابر چنین سرمایه گذاری پرریسکی صدمه پذیر می بینند. به راستی چه تضمینی وجود دارد که نیروی انسانی یک بنگاه اقتصادی پس از سرمایه گذاری فراوان آموزشی و صرف منابع مالی قابل توجه برای سازمان بماند و نسبت به آن تعهد داشته باشد؟ برخی سازمان های عمدتاً بزرگ برای پایین آوردن چنین مخاطراتی به روش هایی از قبیل اخذ تعهد خدمت در برابر تضمین های جدی دست می زنند که به نظر می رسد در برابر آموزش های ارائه شده به نیروی کار می تواند روش عادلانه و کنترل کننده ریسک باشد اما این روش یا روش های دیگر هیچ کدام قادر به مدیریت انگیزه کارکنان نخواهد بود؛ انگیزه ای که عامل بسیار مهمی در افراد برای پیشبرد اهداف فردی و اجتماعی است حتی در نهایی ترین فاز آموزش که همان تغییر در رفتار است می تواند به یک عامل پیش برنده یا بازدارنده تبدیل شود لذا می توان چنین استنباط کرد که مدیریت منابع انسانی و سرمایه گذاری در این بخش بیش از هر چیز دیگر بر انگیزه کارکنان متمرکز است. با این تفاصیل چنانچه بزرگ ترین چالش مدیریت منابع انسانی را پرانگیزه نگاهداشتن کارکنان بدانیم به بیراهه نرفته ایم. از طرفی چگونه می توان بدون شناخت و تامین نیازهای (مادی و معنوی) کارکنان به فضایی پرانگیزه دسترسی پیدا کرد؟
تامین این نیازها در ابعاد مادی بسیار ساده قابل اندازه گیری هستند اما آیا تامین نیازهای غیرمادی کارکنان و صرف وقت و انرژی و دیگر منابع برای آن نیز به همین سادگی قابل اندازه گیری است، بدون تردید خیر اما در این موضوع نیز نمی توان تردید کرد که داشتن تیم پرانگیزه و آموزش دیده که دارای ارتباطات روان در ساختار سازمانی خود بوده و قادر به واکنش سریع هستند به علاوه دارای یکپارچگی و به هم پیوستگی در روندها و اهداف بوده و از اینها مهم تر توانا در ارائه ارزش های کیفی فراتر از خروجی ملموس خرده سیستم خود هستند قطعاً یک مزیت منحصر به فرد برای سازمان به حساب می آید. دسترسی به چنین امکاناتی در یک سازمان را می توان آرزو و ایده ال هر مدیر قلمداد کرد. آیا نایل شدن به چنین کیفیتی دست نیافتنی است؟ به راستی هزینه چنین ثروتی و نرخ بازگشت آن را چگونه می توان محاسبه کرد؟ بهتر است برای درک ساده تر مفهوم مطلب را با سوال هایی که باشگاه های ورزش های گروهی در جذب بازیکن ها مواجه هستند تشبیه کنیم. هزینه خرید یک بازیکن، توانایی های بالفعل این بازیکن، توانایی های بالقوه این بازیکن که برای به عمل درآمدن نیاز به آموزش و تمرین دارد، نقش این بازیکن در تیم و جایگاه های مناسب برای وی، نقاط ضعفی که از تیم پوشش می دهد، مخاطراتی که برای تیم ایجاد می کند و بالاخره حضور وی در تیم چقدر به موفقیت تیم می افزاید و تماشاچیان بیشتری را به ورزشگاه می آورد و به درآمد منجر می شود، اینها و ده ها سوال دیگر از این قبیل می تواند اهمیت فاکتورهای انسانی را در کسب و کار امروز بیان کند؛ دانستن این مقوله از یک جنس اما اقدام برای آن توسط مدیران که اداره کسب وکار خود را غالباً در عمل و تجربه ملکه ذهن کرده اند لذا طبق آنچه در دوران کارآموزی خویش به تجربه آموخته به نگرش و رفتار معینی در مدیریت رسیده اند و تغییر آن جز در سایه اهتمام برای تغییر (ابتدا از خود مدیر) امکان پذیر نیست نیز مقوله ای است از جنس دیگر.
 
 


:: بازدید از این مطلب : 1164
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
 
 
فناوری به تنهایی کمتر موجب دستیابی به ارزش های اقتصادی می شود. امروزه شرکت ها هنگامی به ثروت واقعی دست می یابند که فناوری را با راه های جدید پول درآوردن ترکیب کنند.
فناوری به تنهایی کمتر موجب دستیابی به ارزش های اقتصادی می شود. امروزه شرکت ها هنگامی به ثروت واقعی دست می یابند که فناوری را با راه های جدید پول درآوردن ترکیب کنند. در همین رابطه 7جهت گیری تقویت شده توسط فناوری های جدید شناسایی شده اند که موجب کمک به شکل گیری تجارت و اقتصاد جهان در سال های آینده خواهند شد. این جهت گیری ها در سه رده بندی کلی روابط مدیریتی، مدیریت سرمایه و منابع و به کارگیری اطلاعات به روش های جدید می گنجند.
● روابط مدیریتی
▪ توزیع نو آوری ها:
اینترنت و فناوری های مربوط به آن راه های اساسی فرا روی شرکت ها برای سود بردن از استعدادهای نوآوران خارج از مرزهای این شرکت ها قرار می دهد. امروزه در بخش های دارنده فناوری بالا و در بخش های ماشینی شرکت ها به طور نهادینه شده برای خلق محصولات جدید از وجود مشتریان، تأمین کنندگان، کسب و کارهای کوچک تخصصی و پیمانکاران مستقل سود می برند. افرادی که خارج از گردونه کارکنان شرکت ها هستند با ارائه نقطه نظرات خود به شکل گیری تحول تولید کمک می کنند ولی شرکت ها معمولاً این روند را کنترل می کنند. امروزه فناوری، شرکت ها را قادر می سازد با ارائه ابداعات خود به همکاران خود در دیگر شرکت ها کنترل زیادی بر افراد خارج از حلقه کارکنان خود در قالب شبکه های به هم پیوسته اعمال کنند. با توزیع نوآوری ها از طریق چرخه ارزش های اقتصادی، شرکت ها ممکن است هزینه های خود را کاهش داده و تولیدات جدیدی را با از میان برداشتن عوامل محدودکننده به بازار عرضه کنند.
کالاهای اطلاعاتی مثل نرم افزارهای رایانه ای در حکم میوه های رسیده این نوع نوآوری غیرمتمرکز هستند. برای مثال سیستم عامل لینوکس از طریق اینترنت و با همکاری شبکه ای از متخصصان دور از هم ایجاد گردید. ولی شرکت ها از این طریق می توانند کالاهای فیزیکی هم تولید کنند. در این رابطه یک شرکت چینی تولیدکننده موتوسیکلت به نام لانسین، ویژگی های تولیدات مورد نظر را تعیین می کند و به طراحان خود فرصت می دهد برای طراحی مشکلات، حصول اطمینان از هماهنگی این قطعات با هم و کاهش هزینه ها با هم کار کنند. شرکت لانسین برای انجام این کار مجبور به استفاده گسترده از فناوری اطلاعات به منظور مدیریت مجموعه سازندگان خود نبوده است. این امر نشانگر واقعیات تولید در چین و بازار صنعتی خاص این کشور است. ولی تحولات اخیر در عرصه های نیازمند طراحی و اندازه گیری مناسب با استانداردهای بالا، همکاری در ایجاد کالاهای فیزیکی چرخه های تولیدی در بازارهای رقابتی را آسان تر نموده است.
اگر رهیافت مذکور در عرصه نوآوری به طور گسترده مورد پذیرش قرار گیرد، اثر آن بر شرکت ها و صنایع قابل توجه خواهد بود. برای نمونه پیش بینی می شود اقتصاد بعضي ازكشورها در صورت به کارگیری گسترده توزیع نوآوری های مدیریتی بتواند 12درصد از کل نیروی کار خود را دچار تحول کند. این تحول به معنای ایجاد شیوه های توزیعی تر و شبکه ای تر نوآوری ها از طریق کاهش میزان طبقه بندی های قانونی و اداری بر سر راه مالکیت مجازی برای ساختاردهی مجدد و از میان بردن برخی روابط کاری سنتی است.
▪ استفاده از مشتری به عنوان ابداع کننده:
مشتری ها نیز در خلق تولیدات جدید با شرکت ها همکاری می کنند، برای مثال دایرة المعارف اینترنتی ویکی پدیا هم می تواند مورد استفاده مراجعه کنندگان به آن قرار گیرد و هم می تواند توسط این افراد تولیدات اطلاعاتی جدیدی به آن اضافه شود. ولی تفاوت های میان راه های همکاری شرکت ها با همکاران و مشتریان خود تا حدی روشن است که این دو نوع همکاری، دو روند کاملاً متمایز از هم به حساب می آیند. این تفاوت ها شامل طبیعت و برد تعاملات، نقش پول در واداشتن آنها به همکاری و مدیریت بحران های فرا روی هر روند می شود.
اینترنت در دوران تکاملی خود رفته رفته سکوی گسترده تری برای کنش، ارتباط و فعالیت شده است. زیرا روز به روز بر تمایل مشتریان برای ارتباط با هم و بنگاه های گوناگون اقتصادی افزوده می شود. شرکت ها هم در این میان می توانند از این شیوه رفتاری جدید مشتریان در برقراری ارتباط برای منافع اقتصادی خود بهره ببرند. برای مثال سایت خبری Ohmy news یک روزنامه اینترنتی مشهور کره جنوبی است که توسط یک گروه 60 هزار نفری از گزارشگران مردمی نوشته می شود. این روزنامه به سرعت به یکی از بانفوذترین رسانه های این کشور تبدیل شده است و هر روز حدود 700 هزار بیننده دارد. همچنین بازار فروش اینترنتی پوشاک هم از چنین روشی برای برقراری ارتباط با مشتریان خود استفاده می کند. سایت های عرضه کننده پوشاک از مشتریان درخواست می کنند طرح هایی جدید برای لباس ها پیشنهاد کنند. در برخی از این سایت ها هر هفته هزاران نفر نظرات خود را در مورد طرح های لباس ارائه می دهند و به لباس های مورد علاقه خود رأی می دهند. برندگان طراحی مدل های جدید لباس پول نقد یا بن خرید از فروشگاه اینترنتی مذکور را دریافت می کنند.
تجربه نشان داده شرکت هایی که با مشتریان خود در طراحی، بازاریابی و خدمات پس از فروش تعامل می کنند، دید بهتری در مورد نیازها و رفتار آنها دارند و شانس آنها برای پائین بردن هزینه های دسترسی به مشتری بیشتر خواهد بود. این شرکت ها همچنین از مشتریان ثابت بیشتری برخوردار شده و می توانند سرعت چرخه تولید خود را بالا برند. ولی شرکت های مذکور باید مراقب 2 نکته باشند، اول این که اجازه یک شرکت به مشتریان خود برای کمک در نوآوری نبایستی موجب تأثیرپذیری این شرکت از جمع کوچکی از مشتریان خود شود زیرا این امر موجب عدم توجه به علایق اکثریت مشتریان می شود. دوم این که شرکت مذکور باید مراقب باشد تا به جای تمرکز بر نیازهای طولانی مدت مشتریان درگیر برآورد نیازهای آنی آنها نشود و از در پیش گرفتن اقداماتی که نمی تواند آنها را در قبال مشتریان خود به سرانجام برساند دوری کند.
▪ بهره گیری از جهان پر از استعداد:
با شبکه ای شدن هرچه بیشتر کارهای پیچیده و ظهور ابزارهای جدید ارتباطی و کار گروهی از راه های دور، شرکت ها می توانند به طور فزاینده ای جوانب تخصصی کار خود را در خارج از تشکیلات خود انجام دهند و در عین حال انسجام سازمانی خود را حفظ کنند. زیرا فناوری های جدید آنها را قادر می سازد در عرصه نوآوری از طریق ارتباط با شبکه های دیگر و مشتریان خود دست به تمرکززدایی بزنند، این اقدام همچنین باعث می شود شرکت ها بتوانند وظایف بیشتری را بر عهده متخصصانی در اقصی نقاط زمین، مأمورین مستقل و گروه های مستعد بگذارند.
امروزه می توان استعدادهای برجسته را در عرصه های مختلف از امور مالی گرفته تا بازاریابی و فناوری اطلاعات در همه جا پیدا کرد. بهترین فرد برای انجام یک کار مورد نیاز یک شرکت ممکن است در هند باشد یا کارمند یک شرکت کوچکی در ایتالیا و لزوماً نباید در میان شرکت های عظیم بین المللی به دنبال چنین فردی گشت. فناوری های نرم افزاری و اینترنتی انسجام بخشیدن به کار تعداد زیادی از افراد شاغل در خارج شرکت ها و مدیریت بر آنها را آسان تر و ارزان تر نموده است.
▪ افزایش مشاغل مبتنی بر تفکر و تعامل میان افراد:
شرکت ها همواره اقدام به ماشینی کردن بخش رو به افزایشی از تولیدات خود و کاهش نقش انسان در کارهای ساده و تکراری می کنند. در نتیجه میزان زیادی از نیروی کار در کشورهای توسعه یافته در محیط کار خود بیش از هر چیز درگیر تبادل نظر، تفکر، شناخت، قضاوت وهمکاری با دیگران است. طبق پیش بینی های به عمل آمده تا سال ،2015 میزان اشتغال افراد در کارهایی که با چنین اموری سر و کار دارند به 44 درصد کل نیروی کار آمریکا خواهد رسید، این میزان هم اکنون 40 درصد است. اروپا و ژاپن هم در حال تجربه چنین تحولی در ترکیب نیروی کار خود هستند.
به کارگیری فناوری موجب کاهش تفاوت بین قابلیت تولیدی کارکنانی از کشورهای دیگر شده است. امروزه بیشتر به جای بحث از «کفایت» سخن از افزایش اثربخشی این کارکنان است. برای مثال یکی از راه های تحقق این هدف توجه دادن کارکنان به تعاملاتی است که موجب افزایش ارزش افزوده و حصول اطمینان از آگاهی درست آنها از شرایط است. ابزارهای تکنولوژیک که موجب بهبود بین افراد می شود مثل محیط های گروهی مجازی و ویدئو کنفرانس رفته رفته مثل رایانه ها فراگیر می شوند. شرکت ها با به کارگیری این ابزارها در عرصه مدیریتی دست به نوآوری خواهند زد. لازم به ذکر است شرکت های فعال در زمینه مراقبت های پزشکی و بانکداری چندی است این راه را پیش گرفته اند. شرکت ها همزمان با بهبود قابلیت تولیدی کارکنان خود، لازم است تا سرمایه گذاری در فناوری را به نحو مناسبی همراه ارزش های سازمانی خود کنند تا بتوانند فناوری ها را با نیازهای خود تطبیق دهند.
● مدیریت سرمایه و منابع
▪ گسترش حدود ماشینی شدن :
شرکت ها، دولت ها و دیگر سازمان ها سیستم هایی را برای ماشینی کردن و خودکار کردن وظایف و روندها به کار گرفته اند از جمله فناوری های پیش بینی و زنجیره عرضه ، سیستم های برنامه ریزی منابع شرکت های بزرگ، مدیریت روابط مشتریان و منابع انسانی ، پایگاه های اطلاعاتی تولید و مشتری و سایت های اینترنتی. این سیستم ها رفته رفته به دلیل لزوم تبادل داده ها و درآوردن روند کسب و کار به صورت داده های رایانه ای با هم روابط متقابل برقرار کرده اند. برخی شرکت ها از اواخر دهه 1990 سیستم هایی ایجاد کردند و آنها را به هم وصل نمودند که باعث شد مشتریان از طریق فرآیندی خودکار و بدون دخالت انسان پاسخ سؤالات و نیازهای اطلاعاتی خود را دریافت کنند. این خودکار شدن روند پاسخگویی به مشتریان موجب کاهش قابل توجه هزینه های خدمات رسانی و در عین حال افزایش رضایت مشتریان گردید.
▪ تفکیک سیستم ها برای اندازه گیری کارایی اجزا:
فناوری به شرکت ها کمک می کند تامنابع ثابت را با تفکیک سیستم های سازمانی به اجزایی کوچک به طور مؤثرتری بسیج کنند و با اندازه گیری کاربرد هرکدام از اجزا هزینه کردن جداگانه برای هریک از این اجزای کوچک را سودمندتر بیابند. فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی مورد استفاده در اندازه گیری و نظارت بر اجرای مذکور امکان ایجاد نظام تصمیم گیری مونو را فراهم ساخته است.
● به کارگیری اطلاعات به روش های جدید
▪ استفاده بیشتر از علم در مدیریت :
درحالی که اینترنت و ابزارهای جدید افزایش قابلیت تولیدی حوزه دسترسی و نفوذ کارکنان پشت میزنشین را افزایش داده است، فناوری به مدیران کمک می کند تا مقادیر بسیار بیشتری از داده ها را برای اتخاذ تصمیم های هوشمندانه تر تحت اختیار گیرند و دید خود را برای خلق امتیازات رقابتی و مدل های جدید تجارت گسترش دهند.
در این راستا استانداردهای فراگیر مبتنی بر فناوری موجب افزایش انباشت و پردازش اطلاعات و تصمیم گیری با تکیه بر انبوه اطلاعات رو به افزایش می شوند.


:: بازدید از این مطلب : 1150
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
انتخاب اسم و نامگذاري براي انسان‌ها اهميت خاصي دارد. آيا چيزي در دنيا مي‌شناسيد كه اسمي نداشته باشد؟ اشخاص، مكان‌ها، سازمان‌ها، گل‌ها، حيوانات وهر چيزي كه فكرش را بكنيد، اسم و نام و نشاني دارد.

انتخاب اسم و نامگذاري براي انسان‌ها اهميت خاصي دارد. آيا چيزي در دنيا مي‌شناسيد كه اسمي نداشته باشد؟ اشخاص، مكان‌ها، سازمان‌ها، گل‌ها، حيوانات وهر چيزي كه فكرش را بكنيد، اسم و نام و نشاني دارد. نويسنده‌اي را در نظر بگيريد كه كتابي را به رشته تحرير در آورده است. معمولا نويسنده‌ها در آغاز نگارش كتاب و يا حتي يك مقاله، نامش را تعيين نمي‌كنند و عقيده دارند كه انتخاب يك اسم مناسب، گيرا، گويا و در عين حال كنجكاوي برانگيز از نوشتن كتاب مشكل‌تر است. اين دشواري راجع به گزينش نام يك كسب و كار هم وجود دارد. اگر شما هم كسب و كاري به راه انداخته‌ايد و حالا قصد داريد نامي برايش انتخاب كنيد، مطالعه گفته‌هاي زير كمك تان خواهد كرد. اگر هم خودتان با اين مشكل روبه‌رو نيستيد، مي‌توانيد اين نكات را به آن‌ها بگوييد تا قدري كارشان را آسان كند: در ضمن گاهي اوقات نام انتخابي مناسب نيست و خصوصيات لازم براي يك عنوان خوب را ندارد. در اين مواقع اگر دير نشده باشد، مي‌توان عنوان ديگري را برگزيد.
به موارد و نكات زير كاملا دقت كنيد:
- مهمترين مسئله اين است كه نام شركت بتواند نوع كسب وكارتان را به مخاطبان برساند. بعضي وقت‌ها نامهايي مي‌بينيم كه نوع كسب و كارشان را مشخص نمي‌كنند و بايد قدري فكر كنيم و چند احتمال را در نظر بگيريم تا بالاخره بفهميم كه صاحب اين نام، چه جور كسب و كاري به راه انداخته و چه كالا يا خدماتي عرضه مي‌كند. اين نام‌ها، مخاطبان را جذب نمي‌كنند. مردم خواهان وضوح و روشني مطالبي هستند كه با آن‌ها روبه‌رو مي‌شوند و علاقه‌اي به حل معما ندارند.
- يك نام گويا، موثر و مناسب آني است كه به راحتي به خاطر سپرده شود و مردم با مشاهده كالا و خدماتي نظير آن، عنوان آن شركت را به ذهن بياورند.
- تلفظ و شيوه نوشتن يك نام در تاثير و كارايي‌اش بسيار مهم است. هر قدر كه نامي آسان‌تر تلفظ شود و ديكته آن سهل‌تر باشد تاثيرگذارتر خواهد بود. اين نكته و اهميت آن زماني مشخص مي‌شود كه يك مشتري بالقوه با شما تماس بگيرد و نام شركت را اشتباه تلفظ نمايد. اواز اين خطا ناراحت مي‌شود واز اين نام طولاني و سخت هم خوشش نمي‌‌آيد.
ديكته آسان هم باعث مي‌شود كه مشتريان احتمالي و دايمي احساس راحتي كنند. به طور مثال اگر بخواهند نام و نشان كسب و كارتان را در دفترچه تلفن يادداشت كنند، با مشكل روبه‌رو نخواهند شد.
- يك نام كسب و كار لازمست كه گويا و شيوا باشد ولي در عين حال نبايد همه ماهيت كسب و كار را براي مشتريان آشكار كند. اگر مخاطب كنجكاو شود و بخواهد از ماهيت و چگونگي عملكرد يك كسب و كار آگاه شود، به سوي آن خواهد رفت. در غير اين صورت و اگر از همان ابتدا بداند كه با چطور كسب و كاري روبه‌روست، به آن توجهي نخواهد كرد. اين ابهام كنجكاوي برانگيز، در گزينش نام وعنوان كتاب‌ها، مقالات و تيترهاي روزنامه‌ها هم صدق مي‌كند.
- رعايت اين نكته شايد قدري مشكل باشد. آهنگ و طنين خوشايند يك نام در احساس يك مخاطب بسيار تاثيرگذار است. يك آواي خوش آهنگ كه تلفظي سهل و آسان داشته باشد، مخاطب را راضي خواهد كرد.
- نام كسب و كارتان را به گونه‌اي انتخاب كنيد كه در موقع لزوم قابل تغيير باشد يا اين كه بتواند مفهوم ديگري را هم در خود جاي دهد.
به طور مثال ممكن است شركت شما دامنه فعاليت‌هايش را گسترش داده از توليد نرم‌افزار پا فراتر گذارد و در حوزه توليد سخت‌افزار هم وارد شود. به اين ترتيب اگر واژه "نرم‌افزار" يا "توليد نرم‌افزار" در نام و نشان شركت به چشم بخورد، براي معرفي دامنه جديد فعاليت‌هايتان به دردسر خواهيد خورد.
- نكته مهم ديگر اينست كه شما را با كس ديگري اشتباه نگيرند. اسامي و عناوين گوناگوني در بازار هستند كه فعاليت‌هايي مشابه دارند. نام يك كسب و كار بايد از نام‌هاي ديگر متمايز و متفاوت باشد.
- دقت كنيد كه نام كسب و كارتان، مشتريان بالقوه بازار هدف را صدا بزند و آن‌ها با شنيدن اين نام يا خواندن اسم وديدن آگهي تبليغاتي دريابند كه شما همان كسي هستيد كه كالا وخدمات مورد نيازشان را عرضه مي‌داريد. نام كسب و كار متعلق به مخاطب است.
- اگر نام مشخص يك كسب و كار قدري عجيب باشد و باز هم حس كنجكاوي مشتريان هدف را تحريك كند، امكان موفقيت بالاتر خواهد رفت. مثلا يكي از لغات يا خود عنوان، معني جالبي در پس خود داشته باشد، مخاطب آن را متفاوت از ديگر نام‌ها خواهيد يافت و به آن جذب خواهد شد.
در ادامه توصيه‌هايي ارائه مي‌كنيم كه به شما در يافتن يك نام كمك خواهند كرد:
- اگر هيچ لغت يا عبارت خاصي به ذهنتان نمي‌آيد، بنشينيد و هر لغتي كه به ذهنتان مي‌آيد را بنويسيد. البته سعي كنيد واژه‌هايي را بنويسيد كه بيشتر به كسب و كارتان مربوط مي‌شوند.
- خودتان را جاي يك شنونده و مشتري بالقوه بگذاريد و فكر كنيد كه با شنيدن اين واژه چه احساسي به شما دست مي‌دهد. آيا كنجكاو مي‌شويد؟ خنده‌تان مي‌گيرد و آن را مضحك مي‌يابيد؟ قديمي و كليشه‌اي به نظر مي‌رسد يا از نوآوري و ابتكار تدوين كننده‌اش حكايت دارد؟آيا شما به عنوان نيك مشتري احتمالي مي‌توانيد بفهميد كه اين كسب و كار به خواست‌ها و نيازهاي شما مربوط است يا خير؟ وقتي اين اسم را شنيديد بلافاصله نام شركت ديگري به مغزتان خطور نكرد؟
- روش ديگري كه كمك‌كننده است. اينست كه به اسامي و نام‌هاي ديگر شركت‌ها و موسسات توجه نموده به الگوهاي مشتركي كه در همه آن‌ها يافت مي‌شود، توجه كنيد و به نكات ابتكاري و بديع هر يك دقت كنيد. در ضمن ايرادها و اشكالات شان را هم بيابيد. مجموع اين يافته‌ها، نكاتي را بر شما روشن مي‌‌كنند كه مي‌توانيد الگو و نام مناسبي براي شركت تان تدوين نماييد.
- اسامي ونام‌هايي كه با حرف نخست الفبا شروع مي‌شوند، شانس بيشتري دارند چرا كه در صفحات راهنماي مشاغل و نيازمندي‌ها در رديف‌هاي اول جاي مي‌گيرند. چرا كه مشتري بالقوه هنگام جست‌وجو براي يافتن شركتي كه بتواند مشكل او را حل كند، نخست از حرف اول الفبا شروع مي‌كند و اگر شركت مورد نظرش را بيابد ديگر بقيه صفحات را ورق نخواهد زد. 


:: بازدید از این مطلب : 1174
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()
نوشته شده توسط : ali
مهمترین عامل ، در کسب هر موفقیتی ، تدوین و مشخص کردن دقیق اهداف می باشد. هدف گذاری مهمترین عامل حرکت و خلق آینده است ، هدف ها هستند که مقصد و مسیر زندگی فردی و سازمانی را روشن می کنند.

مهمترین عامل ، در کسب هر موفقیتی ، تدوین و مشخص کردن دقیق اهداف می باشد. هدف گذاری مهمترین عامل حرکت و خلق آینده است ، هدف ها هستند که مقصد و مسیر زندگی فردی و سازمانی را روشن می کنند.هدف گذاری به مثابه ترسیم جاده ای برای آینده است . تلاشی ارزشمند است که معطوف به هدف باشد، تلاش بی هدف پرتاب تیر در تاریکی است یکی از موانع بسیار مهم موفقیت و کامیابی ، ناتوانی افراد و سازمان ها در تدوین اهداف می باشد . آنهایی که رویایی در ذهن و هدفی بر روی کاغذ نداشته باشند مقصدشان ناکجا آباد خواهد بود .یکی از مهارت هایی که مدیران و کارکنان باید در خود تقویت نمایند ، مهارت هدف گذاری است.اهداف کلی ، کیفی و مبهم قابلیت اندازه گیری و اثر بخشی نخواهد داشت .

فرایند هدف گذاری
اهداف از ماموریت ها و چشم اندازها نشات می گیرند و بستگی به جواب سه سئوال ذیل دارد :در حال حاضر ،کجا هستیم ؟به کجا می خواهیم برویم ؟برای رسیدن به هدف چه باید بکنیم؟برای هدف گذاری اطلاع ازماموریت ها چشم انداز و وظایف سازمان ها لازم و ضروری است . اهداف باید در تحقق ماموریت و وظایف سازمانی باشد .
وقتی که اهداف مشخص شدند برای چگونگی رسیدن به اهداف باید طرح ها و برنامه هایی تدوین گرديده ولیست کلیه فعالیت هایی که منجر به تحقق اهداف می شوند را مشخص نمود و پس از اجرای برنامه ها و فعالیت ها باید نتایج و دستاوردها با اهداف مقایسه شوند تا اصلاحات لازم در اهداف ، برنامه ها و فعالیت ها به عمل آید .

ويژگي هاي هدف گذاري خوب
هدف بايد روشن، واضح و مشخص باشد.-هدف بايد واقع بينانه باشد.-هدف بايد مكتوب، مدون و روي كاغذآورده شود.-هدف بايد در قالب يك جمله مثبت بيان شود.-هدف بايد تهييج كننده باشد.-هدف بايد كمي و قابل اندازه گيري باشد.-هدف بايد مقيد به زمان باشد.
-هدف بايد قابليت اجرا و دست يافتني باشد.-هدف بايد در راستاي ماموريت ها و ارزش ها تدوين شوند.-هدف بايد براي تمام اعضاء قابل فهم و قابل قبول باشد.-هدف بايد براي همه ذينفعان سودمند باشند.-هدف بايدمورد تائيد باشد.-هدف بايد انعطاف پذير باشند.-هدف بايد متناسب با منابع و امكانات تدوين گردد .

محاسن و مزاياي هدف گذاري :
هدف گذاري؛امكان اندازه گيري پيشرفت و بهبود را فراهم مي نمايد.-هدف گذاري؛انگيزه و روحيه تلاش را بهبود مي بخشد.-هدف گذاري؛ باعث ايجاد هماهنگي و وحدت مي گردد.-هدف گذاري؛ شرط لازم برنامه ريزي است ، برنامه بدون هدف بي معني است .-هدف گذاري ؛باعث تمركز بر فعاليت ها مي شود.-هدف گذاري؛ امكان تدوين شاخص ها و معيارها و ارزيابي عملكرد را فراهم مي نمايد .-هدف گذاري؛ امكان مقايسه نتايج و پيامدها را فراهم مي كند.-هدف گذاري؛ انحراف در عملكرد ها و برنامه ها را مشخص مي كند.-هدف گذاري؛ ميزان كارايي و اثر بخشي سازمان را معين مي كند.-هدف گذاري؛ فعاليتهاي زايد را شناسايي و مشخص مي كند.-هدف گذاري ؛احتمال موفقيت را بيشتر مي كند.-هدف گذاري؛ باعث افزايش اعتماد به نفس مي شود.-هدف گذاري؛ باعث رشد و تعالي مي گردد.

رابطه بين هدف و انگيزه
رفتار آدمي تحت تاثير اهداف و انگيزه ها هستند . اهداف و انگيزه به عنوان نيازهاي بيروني و دروني به همديگر اثر متقابل داشته و رفتار آدمي را مشخص ميكند . اهداف بلند ووالاانگيزه بيشتر و اهداف پايين تر و پست تر انگيزه كمتري را ايجاد مي نمايند.
همچنين افراد با انگيزه ، اهداف بلندتر و والاتري را انتخاب نموده ولي افراد بي انگيزه اهداف پايين و پست تري را انتخاب مي نمايند.هدف گذاري والاتر به افراد با انگيزه نياز دارد به همين منظور توصيه مي شود در افزايش روحيه و انگيزه كاركنان تلاش بيشتري گردد.

رابطه بين هدف و برنامه ريزي
بين هدف گذاري و برنامه ريزي ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. برنامه بدون هدف اثر بخشي نداشته و هدف بدون برنامه ، خيال و رويايي بيش نيست . هدف گذاري جزء لاينفك برنامه ريزي است و برنامه ريزي فرايندي است كه چگونگي حركت از وضع موجود به وضع مطلوب ( هدف ) را مشخص مي نمايد. برنامه ريزي خود هدف نيست بلكه وسيله و ابزاري براي تحق اهداف است . براي موفقيت و بهبود فردي و سازماني ، هدف گذاري خوب شرط لازم و برنامه ريزي مناسب شرط كافي است .

رابطه بين هدف و ارزيابي عملكرد
نظارت و ارزيابي هاي زيادي در سازمانها و واحدها انجام مي شود كه اگر معطوف به هدف نباشد اتلاف منابع خواهد بود . هدفها هستند كه به ارزيابي معني و جهت مي بخشند . بدون هدف گذاري ارزيابي مقدور نيست ، زيرا هدف ارزيابي ميزان تحقق اهداف است اگر اهداف معين و مشخص نباشند ارزيابي امكان پذير نخواهد بود. ارزيابي عملكرد فرايندي است كه نتايج را با اهداف مورد مقايسه قرار داده و فاصله را معين مي كند. شاخص ها و معيارهاي ارزيابي عملكرد بايد براساس اهداف پيش بيني شده تدوين گردند.

توصيه هاي لازم براي هدف گذاري مناسب
با توجه به مطالب مطرح شده با ضرورت ، محاسن، ويژگي ها و فرآيند هدف گذاري آشنا شديد براي افزايش مهارت هدف گذاري به نكات ذيل توجه نمائيد.
مهارت لازم براي هدف گذاري را در خود تقويت نمائيد.-ليست كليه هدف هايي كه بايد به آنها برسيد را تهيه نمائيد.- با توجه به اينكه تحقق اهداف به صورت همزمان ميسر نيست اهداف ليست شده را براساس اهميت و ضرورت اولويت بندي نماييد.- اولويت هاي مشخص شده را رعايت نمائيد يعني ابتدا ازهدفي شروع كنيد كه اولويتش از همه بيشتر است .- اهداف را حتما بر روي كاغذ مكتوب نمائيد .-انگيزه هاي لازم براي تحقق اهداف را فراهم كنيد.- در صورت بزرگ بودن اهداف آنهارا به اهداف كوچكتر تقسيم كنيد.- ليستي از اقدامات قابل انجام براي تحقق هر يك از اهداف تان را تهيه و تنظيم نمائيد.
- هفته خود را با ليست كردن كارها و امور اساسي آغاز كنيد. ( استفاده از فرم تعيين اهداف هفتگي ) هر روز صبح شش مورد از مهمترين كارهايي كه بايد در طول روز به انجام برسانيد را براساس اولويت مشخص كنيد. ( استفاده از فرم تعيين اهداف روزانه )
به خاطرداشته باشيد كه هدف گذاري بسيار مهم است ، زندگي كنوني شما مرهون هدفهايي است كه قبلا بصورت آگاهانه يا ناآگاهانه انتخاب كرده ايد و آينده شما بستگي به هدفهايي دارد كه هم اكنون انتخاب مي كنيد.
 
 


:: بازدید از این مطلب : 1181
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
تاریخ انتشار : چهار شنبه 2 فروردين 1396 | نظرات ()